Dat de moderne leider mensen niet meer vertelt hoe, maar waarom is inmiddels breed bekend. Maar hoe krijg je managers zo ver dat ze de controle loslaten en mensen de ruimte geven? Vier psychologische uitdagingen en de weg eromheen.
Mensen leveren de toegevoegde waarde van uw organisatie. En ze hebben daar ruimte voor nodig en leiderschap dat inspireert. Leiding geven betekent in essentie er voor zorgen dat alle mensen hun effect kunnen maximaliseren.
Door de snelheid van verandering werkt instructief leiding geven niet meer. Je kunt mensen wel leren hoe ze iets moeten doen, maar morgen moeten ze het weer anders doen. Sterker nog: medewerkers verwachten dat ze morgen iets anders mogen doen. De sleutel voor leidinggevenden ligt niet in het sturen op wat iemand doet, of hoe iemand het doet. Maar dat de medewerker het waarom snapt! Kortweg: sturen op output. En met output bedoelen wij niet cijfers, maar het effect dat je voor de klant of burger wilt bereiken.
Allereerst, wat is outputsturing?
Outputsturing is het sturen op de gewenste toegevoegde waarde. Voor een medewerker publiekservice bij een gemeente betekent dat niet het volgen van de procedure voor de aanvraag van een paspoort, maar het leveren van paspoorten binnen de wenstermijn van de aanvrager en binnen de wettelijke kaders. Voor een financieel adviseur betekent dat niet 15 klantgesprekken per week, maar tevreden klanten waarop de werkgever nu en in de toekomst voldoende marge kan draaien.
Leidinggevenden die op output sturen, sturen kortom op het waarom van de organisatie. Op de doelen en verifieerbare criteria die daarbij horen. Dit biedt grote voordelen:
- De toegevoegde waarde van de organisatie neemt toe omdat alle inspanningen en middelen zijn gericht op het hogere doel en de meerwaarde voor de klant of burger. Niet op inputinstructies en procedures.
- Medewerkers krijgen de vrijheid om zelf het hoe en de acties te bepalen. Ze gaan veel meer gebruikmaken van hun eigen talenten, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel.
- Leidinggevenden krijgen niet de inspanning die ze van hun medewerkers verwachten, maar de resultaten die ze van hen verwachten. Leidinggevenden die sturen op output houden veel tijd over. Leidinggevenden die sturen op input hebben een onplezierig hoge of een demotiverend lage werkdruk. In beide gevallen is de kans dat de medewerker afhaakt groot.
- Outputsturing is daarmee een mechanisme dat mismatches tussen individuen en functies opspoort. Medewerkers die niet gericht zijn op output, zijn in principe niet geschikt voor de functie waarin ze zitten. Een bijvangst die voor zowel medewerker en leidinggevende op termijn altijd waardevol is.
Het klinkt simpel, maar gaat niet vanzelf
Het sturen op output volgens bovenstaande methode is een cognitief model. Maar de mens is – gelukkig! – meer dan cognitie alleen. Welke psychologische constructen zijn de drempels om op outputsturing over te stappen?
Uitdaging 1: De manager acht zich een leider
Veel managers zien zichzelf als leider. Onterecht. Want waar managers ‘slechts’ de daily business managen, zoals sturen op processen en werkzaamheden, oftewel de input, realiseert de leider zijn of haar visie; de output. Een leider is zich er hierbij van bewust dat hij of zij dit niet alleen kan. De visie moet zo sterk zijn dat medewerkers naar dit perspectief verlangen en op basis hiervan handelen.
Outputsturing geeft managers een cognitief handvat om de transitie naar leider te verwezenlijken. Het stelt een manager in staat om een visie te schetsen en zich op basis van rationele inzichten te onttrekken uit het hoe. Sterker nog, onze ervaring leert dat het voor managers makkelijker is om de slag te maken naar leiderschap, dan voor een leider om een duurzame manager te worden.
Uitdaging 2: Managers willen invloed
Dat is prima. Maar daarbij hoort helaas ook de neiging om controle te willen uitoefenen op dagelijkse keuzes van medewerkers. Ook als die medewerkers meer dan capabel zijn om die keuzes zelf te maken. Zelden komen wij een manager tegen die hier geen last van heeft. Vaak ingegeven door één of twee medewerkers waarvan de manager, vaak terecht, aangeeft dat ze zonder aanwijzingen geen goede resultaten halen. Deze paar medewerkers staan dan model voor de hele groep, die gebukt gaat onder de te bemoeizuchtige manager.
Uitdaging 3: Cultuur zit in de muren
Ingeslepen gedragspatronen bij managers en medewerkers maken het moeilijk om te veranderen. Mensen zijn gewend aan een bepaalde manier van doen en ontlenen daar zekerheid aan. Veel medewerkers zijn gewend verantwoordelijkheid te nemen voor een taak en niet voor een resultaat. Als een leidinggevende dan op output gaat sturen, voedt dat onzekerheid. Sturen op input voelt vertrouwd; medewerkers vragen goedkeuring om iets op een bepaalde manier te doen. Als het resultaat dan uitblijft, kunnen ze verwijzen naar de goedkeuring op het hoe.
Uitdaging 4: Bestaande protocollen en processen
Veel organisaties zijn gebouwd op protocollen en processen. En die worden vaak een doel op zich. Managementrapportages bestaan vrijwel altijd uit interne targets: oplevertijden, compliance aan interne regels, aantallen ondernomen activiteiten of – erg populair – de status van projecten met kleurtjes. Bij één van onze opdrachtgevers noemden ze dat watermeloenen management: groen van buiten, rood van binnen.
Dat dit vaak zo gaat is heel logisch. Want procedures zijn gestold gedrag. Zelden treffen wij een organisatie aan waar de managementrapportages op output zijn ingericht. Terwijl de toegevoegde waarden aan de buitenwereld toch véél belangrijker zou moeten zijn, zoals de klanttevredenheid, de gebruikerservaringen en – bij commerciële organisaties – de investeringen in innovatie.
De weg eromheen
De werkelijkheid is dus weer eens weerbarstiger dan we zouden wensen. Het ontmoedigt ons echter niet. We noemen het niet voor niets uitdagingen en geen muren. En zo kun je ze te lijf gaan:
- Zorg voor bewustwording.
Met gesprekken en cultuurmetingen maken we leidinggevenden en medewerkers bewust van hun op input gestoelde relatie. Dat gaat gepaard met twee reacties. De eerste is vaak ‘maar dat lukt bij ons niet’. De tweede is vaak ‘maar er zou wel veel mee te winnen zijn’. - Bied een lonkend perspectief.
Door middel van on-the-job training, strategische werksessies en coaching leren leidinggevenden en medewerkers om in stapjes de sturing op output te realiseren. Ze maken verifieerbare afspraken en evalueren met elkaar wat er goed gaat maar ook wat lastig is. - Zorg voor lef en tijd.
Leidinggevenden durven er in het begin vaak niet op te vertrouwen dat medewerkers dit kunnen – medewerkers twijfelen daar zelf ook aan! Ervaring leert dat managers onderschatten wat mensen kunnen als ze de ruimte krijgen om zelf – vanuit het waarom – het hoe te bepalen. Leidinggevenden en medewerkers moeten dus lef tonen en tijd nemen om te experimenteren. Ook helpt het als de top van de organisatie de introductie van outputsturing ondersteunt met een sterk mandaat. - Pas HR- en controlcyclus aan.
Na de experimenteerfase is het tijd om de systemen aan te passen aan de wensen in plaats van andersom. Cruciaal is een outputgestuurde HR-cyclus inclusief beloningssysteem en een outputgestuurde managementrapportage.