Al decennia adviseert Han Looten bedrijven, overheden en organisaties. Hij stelt dat het efficiencydenken van managers achterhaald is en dat er behoefte is aan nieuw leiderschap. ‘Cijfers zijn belangrijk, mits ze aan maatschappelijke ontwikkelingen zijn gekoppeld.’
Han Looten is een man met veel bezigheden. Hij is toezichthouder en komt als consultant over de vloer bij grote Nederlandse ondernemingen. Verder is hij regelmatig op de radio bij BNR, zit hij op televisie in het panel van het programma Baanbrekers van AvroTros, waarin mensen op zoek gaan naar een baan. Ook coacht hij twintigers en dertigers en investeert hij in start-ups.
In 1972 maakte Looten als vakantiewerker de allereerste bedrijfsbezetting van Nederland mee. De arbeiders van Enka-Breda bezetten hun bedrijf omdat moederbedrijf Akzo de vestiging wilde sluiten. ‘Dat heeft me gevormd. Het fascineerde me dat de poort gesloten werd door de arbeiders. Niemand mocht er meer in.’
Hoe heeft dat u gevormd?
‘Ik kom uit een heel beschermde omgeving van kostschool en seminarie. Ik dacht: als de baas zegt dat het zo is, dan is het toch zo? Maar hier grepen de arbeiders de macht. Dat heeft enorm veel indruk op me gemaakt.’
Waar lag uw sympathie, bij de arbeiders of de bazen?
‘Bij de arbeiders. En dat was nieuw voor me. Mijn vader had een eigen onderneming. Je moest hard werken, maar de verdeling van posities was duidelijk. Dat ging schuiven. Er kwam een tegenbeweging op gang. Als je vader directeur was of een te grote auto had, was dat niet goed.’
Hoe is in de 45 jaar van uw werkende leven de verhouding tussen bazen en arbeiders veranderd en waar staan we nu?
‘Ik ben een babyboomer. De wederopbouw werd gekenmerkt door het industriële tijdperk. Toen is de managementlijn ontstaan. Dat was nodig. Het gaf structuur, maakte een repeteerbaar proces mogelijk. De latere verschuiving was dat hiërarchie niet meer vanzelfsprekend was, dat bazen niet meer de macht hadden. Je kreeg ook andere taal: in plaats van “macht” kwam er “invloed”, het werd “coördinator” in plaats van “baas”.
Daarnaast werd kapitalisme een dominante drijfveer. Managers werden een eigenstandig gremium. Het ergste is dat doorgeslagen bij de universiteiten: een manager uit het bedrijfsleven ging de wetenschap managen. Dat werkte voor geen meter, want er zat geen identificatie meer met het vakgebied. Je zag het doorslaan naar alleen maar efficiency: mensen werden niet meer gedreven door andere doelen dan geld. De dominante waarde van geld heeft management en leiderschap vergiftigd.’
U vindt het dus een slechte zaak als iemand van buiten een vakgebied leidinggeeft aan professionals.
‘Ja. Dat heeft tot het superkapitalisme en het doorgeschoten efficiencydenken geleid. De professional moet zich altijd kunnen identificeren met het kernproces van de onderneming of organisatie. Het is niet zo dat de beste uit het vakgebied de leider moet zijn, maar je moet je wel kunnen identificeren.’
Hoe kijkt u dan naar bestuurders in de zorg die nooit arts zijn geweest? Ik ken financiële bestuurders die eerst voor een bank werkten of voor een van de Big Four in accountancy. Is dat per definitie fout?
‘Nee, als in het team maar de expertises medisch, verpleegkunde en financiën zitten. Dominantie van financiën in het kernproces van zorg is echter dodelijk.’
Hebben de studenten gelijk die tot voor kort het Maagdenhuis bezetten?
‘Het afrekenen op resultaat is heel zinnig in de wetenschap, maar dat je niet alleen maar moet kijken naar getallen is logisch.’
Vindt u niet dat het nadenken over geld ook een disciplinerende werking heeft en niet alleen maar slecht is?
‘Nee, het is zeker niet alleen maar slecht. Maar het monomaan denken in geld is wel slecht, kijk maar naar de banken. Je mag en moet het hebben over de resultaten die je met elkaar bereikt, maar om daar bonussen en aandeelhouderswaarde mee te bepalen is eng. Er is meer onder de zon dan cijfers. Het gaat om cijfers met redenen: waar cijfers niet aan maatschappelijke ontwikkelingen worden gekoppeld, gaat het niet goed.’
U wilt het begrip manager niet meer gebruiken. Wat is er mis mee?
‘Het is een kaste geworden, een bestuurslaag die op zichzelf staat, een leemlaag in de organisatie. Als je een managementlaag weghaalt, gebeurt er niks: helemaal niks. Het wordt eigenlijk alleen maar beter en simpeler. We hebben organisaties te ingewikkeld gemaakt. Je had managers nodig in het industriële tijdperk, toen routinematig en repeteerbaar gewerkt werd, om het productieproces te normeren en beheren. Nu heb je dat niet meer nodig. De professional weet het beter dan de manager. Ik zie het bij jonge professionals. Die willen geen baas, maar wel een coach: een voorbeeld, een luisterend oor.’
Maakt u onderscheid tussen managers en leiders?
‘Leiders zijn voorbeelden. Managers zijn geen voorbeelden, maar regelaars. Ze halen en brengen, terwijl leiders vooral geven: royaal geven.’
Managers hebben we dus niet meer nodig, want professionals kunnen zichzelf regelen.
‘We zitten nu in een overgangsfase van een regeleconomie naar een maatschappelijke economie. Jongeren hebben allemaal een maatschappelijk oogmerk. Ze zijn ook geldgedreven, maar niet alleen maar.’
Gaat dat betekenen dat organisaties platter worden?
‘Ik denk het wel. Maar ze zullen ook van samenstelling veranderen. Als gevolg van nieuwe technologie zullen administratieve en ondersteunende functies verdwijnen. Daar komen nieuwe banen voor in de plaats, bijvoorbeeld voor het interpreteren en analyseren van data. Verder worden organisaties minder statisch: het worden tijdelijke verbanden, die wisselende coalities aangaan.
De verplatting zie je op dit moment bijvoorbeeld bij ING, waar ze lagen aan het wegslopen zijn. Tegelijkertijd vind ik het beangstigend dat de organisatie totaal om moet. In de oude situatie gingen ook dingen goed. Ga er nou niet een nieuw totaalconcept op zetten. Doe het veel geleidelijker.’
Zoals u het beschrijft, klinkt het alsof ze de nieuwe wereld tegemoet treden met instrumenten uit de oude wereld.
‘Alstublieft, dat is het. Het is dereguleren via regelgeving. Je moet veranderen via de wetten van de nieuwe organisatie. Die zijn niet altijd even zichtbaar. Dat betekent dus durven experimenteren.’
Ziet u bedrijven of organisaties die dat goed doen?
‘Ik vind Randstad heel goed. Ze vernieuwen steeds zonder hun DNA te verliezen. Het DNA van de oprichter-eigenaar zit er nog in. De leiding heeft een goed evenwicht gevonden tussen de maatschappelijke verankering en goed geld blijven verdienen. Randstad is er ook steeds in geslaagd om kleinschaligheid en grootschaligheid aan elkaar te koppelen. ABN Amro daarentegen snapt het niet. Daar is geen verbinding gemaakt met de maatschappij. De raad van commissarissen stond los van de realiteit.’
Hoe verklaart u dat?
‘In organisaties als ABN Amro horen bonussen niet meer thuis. Je krijgt een behoorlijke honorering en daar doe je je best voor’
‘ABN kwam in een crisis terecht en moest uit de crisis. Dat is goed gelukt. Nu vindt men dat de bank naar de beurs moet en dat is een ander vraagstuk. Het type organisatie bepaalt soms in hoge mate het type leiderschap, misschien wel meer dan de persoonseigenschappen. Meneer Zalm was een uitstekend bestuurder in de crisistijd, maar de beursgang vraagt om een heel ander type leiderschap. Dat kun je niet vragen van de mensen die er nu zitten, en er dan ook nog bonussen op zetten. Bonussen passen niet in dit type organisaties.’
Welk type organisaties?
‘Geïnstitutionaliseerde organisaties die ook een maatschappelijke functie hebben. In commerciële organisaties is geld verdienen noodzakelijk om de continuïteit te waarborgen. Daar is honorering een kwestie van geven en nemen, ook al moet je het maatschappelijk uitleggen. Als jij goed kunt uitleggen dat het voor de baas van Shell 23 miljoen moet zijn, en de maatschappij accepteert dat, is dat oké. Maar daar waar instituties een maatschappelijke functie hebben, betekent het dat je met elkaar afspraken maakt over wat je een redelijke honorering vindt. Ik denk dat de raad van commissarissen van ABN Amro onvoldoende de veranderende situatie in ogenschouw heeft genomen. Eigenlijk horen in dit soort organisaties bonussen niet meer thuis. Je krijgt een behoorlijke honorering voor wat je doet, en daar dien je je best voor te doen.’
De commissarissen zeiden dat de bestuurders in feite zelfs achteruitgingen in salaris.
‘Dat zal wel wezen, maar het is niet uit te leggen.’
De remuneration committees van ING en ABN waren zich ervan bewust dat ze veel opmerkingen zouden krijgen vanuit de samenleving, maar zij vonden het hun verantwoordelijkheid als werkgever om fatsoenlijk te belonen. Dat is toch óók een verantwoordelijkheid die zij moeten nemen?
‘Dat verklaart het wel, maar het legitimeert het niet. Als je die legitimatie niet voor elkaar krijgt, kun je maar één ding doen en dat is opstappen. In deze tijd is een legitimatiegrond voor bonussen niet aanwezig in instituties. Dat moet je niet willen. Anders krijg je dat doorgeslagen kapitalisme.’
U bent ook toezichthouder bij een zorginstelling. Hoe gaat u daar om met beloningen?
‘Dat vind ik ingewikkeld. In het ziekenhuis werken artsen die aanzienlijk meer verdienen dan de Balkenende-norm, zeker als ze vrij gevestigd zijn. Maar als we dat met elkaar afspreken, is dat de norm en houden we ons daaraan.’
De tegenwerping van veel toezichthouders is dat het met zo’n maximum moeilijk wordt om goede mensen te vinden.
‘Flauwekul.’
Dat is niet moeilijk?
‘Niet als je goed zoekt. De kwaliteit van een ziekenhuis is niet alleen afhankelijk van de raad van bestuur maar ook van de dokters, het verplegend personeel en de ondersteuning. De leidinggevenden zijn daarin faciliterend. Ik vind ook niet dat zij per se het meeste moeten verdienen. Op een gegeven moment gaat er een sfeer ontstaan van incrowd tegen de boze buitenwereld. Voor je het weet ga je meebrommen dat je nooit de goede mensen krijgt tegen de Balkenende-norm. Ga ook eens je licht buiten opsteken.’
Hoe doet u dat?
‘Ik entameer altijd verjonging van de raad van toezicht door veertigers binnen te halen. Verder zou ik graag jongeren als buddy hebben. Vooral voor technologische onderwerpen zou dat prachtig zijn. Wij zitten toch op een tablet te slaan alsof het een typemachine is.’
Wat verandert er dan?
‘Mensen die midden in hun carrière zitten, hebben een andere blik op de werkelijkheid dan mensen die aan het eind zitten. Het geeft een andere dynamiek.’