Organisaties zoeken naar manieren om met een onzekere wereld om te gaan. Wendbaarheid, agility, eigen regie en zelfsturing zijn de toverwoorden, maar gemakkelijker gezegd, dan gedaan.
Het wijdverspreide idee dat management de verantwoordelijkheid is van die paar mensen aan de top is de reden dat er zoveel slecht geleide organisaties zijn. Traditionele, top-down georganiseerde manieren van organisatiemanagement worden minder functioneel, en decentrale modellen worden steeds populairder. Op papier lijkt de verandering van oud naar nieuw een aantrekkelijk managementprincipe dat aansluit bij de complexe, ambigue en onzekere omgeving waarin organisaties opereren. Maar natuurlijk zijn er ook tegenwerpingen. In dit artikel beschrijf ik drie veelvoorkomende kritiekpunten en kom ik met praktische adviezen voor organisaties die willen profiteren van holacratische principes.
Drie veelgehoorde kritiekpunten
1. Impopulaire taken en beslissingen worden vermeden
Als er geen hiërarchie is, wie neemt dan de beslissingen? Mensen die zich eerder prima voelden in een positie zonder al te veel verantwoordelijkheid moeten omschakelen naar beslisbevoegdheid. Niet iedereen kan of wil deze mate van verantwoordelijkheid op zich nemen. Daarbij, wat gebeurt er met de taken waar niemand zin in heeft? Als mensen de bevoegdheid hebben om te beslissen wat zij willen doen, worden taken waar niemand zin in heeft uitgesteld of zelfs genegeerd.
2. Huidige leiders accepteren nooit dat zij macht moeten inleveren
De omschakeling kan bedreigend zijn voor de huidige leiders. Belangrijke spelers in organisaties (CEO’s, stakeholders, managers) moeten hun macht loslaten en bevoegdheden verdelen binnen de organisatie. Dit kan voor hen voelen als een verlies van identiteit. Daarnaast, leiders zullen altijd een relevante rol voor zichzelf willen regelen, waardoor er geen werkelijke verdeling van verantwoordelijkheid plaatsvindt.
3. Transparante communicatie is een utopie
Organisaties die op een andere manier sturen zijn sterk afhankelijk van transparante communicatie, dialoog en feedback. Verticale communicatie neemt af, waardoor horizontale communicatie een essentieel onderdeel van het succes van de organisatie wordt. Iedereen binnen de organisatie heeft nu de verantwoordelijkheid, en tot op bepaalde hoogte de plicht, om transparant te zijn over het eigen functioneren. Iedereen moet de verantwoordelijkheid nemen om spanningen te bespreken zodra ze de kop opsteken. Dat lijkt een utopie. Immers, nu is feedback geven al zo’n probleem in veel organisaties.
Hoe zelfsturing werkt ondanks scepsis
Het omgaan met deze tegenwerpingen, vraagt een aanpak van ál deze tegenwerpingen. Alleen door in te grijpen op het gebied van het versterken van het individu, het meenemen van de leiders en te werken aan een ander soort cultuur.
1.Individueel niveau: individuele ambities centraal
Een organisatie ondergaat een flinke verandering, maar dit geldt ook voor diens leden. Zij moeten bepaalde gedragsveranderingen ondergaan om de transitie goed door te kunnen komen en om de reorganisatie op de lange termijn succesvol te laten zijn. Cruciaal wordt de vraag wat mensen zelf willen. Onze ervaring is dat op het moment dat ze zich uitgenodigd voelen om aan te geven welke professionele uitdagingen en ontwikkelingen zij zelf aan willen gaan, het spectrum aan taken en verantwoordelijkheden in een organisatie met alle medewerkers makkelijk wordt afgedekt. Managers onderschatten chronisch de ambities van medewerkers.
Dus: schaf het planningsgesprek aan het begin van het jaar af. Niets is zo demotiverend als een gesprek waarin een manager vertelt wat hij of zij verwacht van een medewerker. En: voer het ambitiegesprek in: niets is zo motiverend als een leidinggevende (of een collega) die benieuwd is naar jóuw professionele ambitie voor de komende jaren. Laat je als directeur verrassen over de uitkomsten, er zijn heel wat problemen waarvan je de oplossingen kunt overdragen aan je medewerkers.
2. Teamniveau: haal spanningen omhoog
Vooruitgang op individueel niveau vertaalt zich naar teamniveau. Binnen de teams is elk individueel lid verantwoordelijk en aansprakelijk voor het eindresultaat. Dit zorgt als het goed is voor spanningen, want deze zijn onmisbaar voor groei: het identificeren van problemen, het vinden van oplossingen en het leveren van resultaat. Zie hieronder het model van Tuckmann, waarin spanningen in de stormingfase brandstof zijn voor later collectief succes. Van nature zijn we sociale dieren: we willen uiteindelijk graag steun voor besluiten. Die grondhouding is er al, hij hoeft alleen maar benut te worden.
Tuckmann, de grondlegger van teamontwikkelingstheorie, geeft aan dat communicatie essentieel is gedurende twee fasen van teamontwikkeling: ‘storming’ (de machtsfase) en ‘norming’ (de normeringsfase). Dus: investeer in het aan de oppervlakte halen van spanningen in teams. Werk over de weg van de inhoud: waar zijn we trots op en waar zit het niet lekker? Praat door tot de onderste steen boven is en kijk dan de groep aan: wat nu? Het antwoord volgt uit de individuele ambities en de behoefte er samen uit te komen.
3. Organisatieniveau: investeer in leiderschap
Hoewel er minder managementcapaciteit nodig is, blijven leiders cruciaal! Leiders creëren een collectieve identiteit. Ze vertellen een verhaal waar mensen bij willen horen. Een verhaal dat past bij hun eigen waarden en overtuigingen. Het sturen op identiteit en het voortdurend ontwikkelen van het verhaal, dat zich moet blijven aanpassen aan de veranderende omgeving, is dé kerntaak van de leider. Voorleven. Zelf ook een paar klanten bedienen. Lastige dossiers verder trekken. Om feedback vragen. Vertellen over professionele én persoonlijke dromen.
Dus: investeer in leiderschap. Ontwikkel het lef om te gaan staan voor waar leiders zelf voor willen staan. Hun merk wordt de basis voor het merk van de organisatie, en niet andersom. Ga als leider voor de troepen staan en laat zien waarom je het niet alleen kunt.
Wendbaarheid als manier van organiseren
Inzetten op deze drie niveaus betekent het systeem op alle punten in beweging brengen. Outputsturing zorgt ervoor dat het resultaat vaststaat, maar de weg flexibel wordt. Dit geeft wendbare mensen de kans om de ruimte te nemen, oplossingen te brengen en de doelen van de organisatie te bereiken.